「経営のジレンマ」に直面していませんか？

日々の対応に追われ、
未来を描く時間がない。

経営を整えたいと思いながら、
構造そのものに手をつけられていない。

  • 判断が社長に集中し、組織が自律しない
  • 見通しが立たず、場当たり的な判断が続く
  • 計画が実行に結びつかない
  • 後継者・幹部育成が進まない
  • 企画や管理を担う右腕がいない

それは、社長の能力の問題ではありません。

「経営企画機能」が組織に存在しないだけです。

About

経営企画とは。

経営企画とは、
経営者の構想を戦略と数字へ落とし込み、
組織の中で機能させる役割です。

大分の企業では、
その機能が社長お一人に集中していることも少なくありません。

だからこそ、
経営を俯瞰し、構造として整える存在が必要です。

経営企画とは、この全体を横断し、機能させる役割です。

Function

経営企画の4つの役割

01｜経営を「構造」にする

構想を、戦略と数字へ。

→ 判断基準を明確にする。

02｜組織を「機能」させる

計画を、現場で動く仕組みに。

→ 役割と責任を定義する。

03｜持続を「支える」

継続できる基盤へ。

→ 予実と育成を回す。

04｜全体を「統合する」

各機能を、一つの経営計画へ。

→ 意思決定を一本化する。

Practices

経営企画機能を、組織に実装するまでの3つのステップ。

STEP 01

構造を可視化する

── 経験・想い・価値観を、構造へ。

経営の現状を分解し、社長の頭の中にある判断基準や
暗黙のルール、利益の源泉を言語化します。
業務・組織・数字の関係を整理し、経営を「構造」
として捉え直します。

  • 暗黙知の棚卸し
  • 業務プロセスの分解
  • 収益構造の可視化

STEP 02

経営の基礎を設計する

── 経営知を、共通指標へ。

分解した構造をもとに、経営の基礎を設計します。
KPIや優先順位を明確にし、会議体を再設計することで、
意思決定が属人化しない仕組みを整えます。

  • 優先順位の整理
  • 会議体の設計
  • KPI設計

STEP 03

組織に定着させる

── 属人を、再現へ。

設計した基準と仕組みを、実際の運用に落とし込みます。
予実管理を回し、役割を定義し、幹部を育成することで、
経営企画機能を組織に定着させます。

  • 予実管理の定着
  • 役割定義
  • 幹部育成

経営が整い始めます。

全体像が見えることで、
漠然とした不安は「具体的な課題」へと変わります。

判断に迷う時間が減り、
未来の話を、前向きに語れるようになる。

社長一人で抱えていたものが、
仕組みを通じて組織の力へと変わっていく。

  • 経営の方向性に、確信が持てる
  • 未来の数字と、冷静に向き合える
  • 幹部と同じ景色を、共有できる

まずは、お会いしてお話ししましょう。

構想がまだ整理されていなくても構いません。
今感じている違和感や迷いも、そのままお聞かせください。

対話を通じて経営を構造として整理し、
進むべき道筋を具体化していきます。

ご負担のない形で、
対面・オンラインいずれも可能です。

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Profile

経営者の構想を、組織で機能する構造へ。

地方企業では、経営の中枢機能が社長一人に集中していることが少なくありません。
想いも判断も数字も、頭の中にある。その状態を「構造」に変える仕事をしています。

会計事務所勤務を経て、多くの経営者と向き合う中で感じたのは、戦略と現場のあいだにある見えない断絶でした。

その後、債務超過に陥ったプロサッカークラブの経営再建に従事。
予実管理、資本政策、事業設計を担当し、理念と数字を接続する仕組みを構築しました。

困難な状況でも、構造を整えれば組織は動き出す。

その実務経験をもとに、現在は大分を中心に経営企画機能の導入を支援しています。
構想を戦略と数字へ落とし込み、組織の中で機能する形に整えることが役割です。

経歴

  • 会計事務所勤務
    法人の月次監査・事業計画策定に従事
  • プロサッカークラブ 経営再建に参画
    経営企画責任者として予実管理・資本政策を担当
  • 株式会社オンリージョン設立
    地方企業の経営企画・承継・組織再構築を支援

公的活動・所属

  • 大分県産業創造機構 登録専門家
  • 大分県商工会連合会 登録専門家
  • ドラッカー学会 会員

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